Herr Gaida, Sie sind seit 1. Juli CEO der CHIRON Group SE. Was hat für Sie persönlich den Ausschlag gegeben, diese Position zu übernehmen?

Entscheidend war für mich die Aufgabe selbst. Bei der CHIRON Group kommen mehrere Themen zusammen, die meine Laufbahn über Jahre bestimmt haben: ein mittelständisch geprägtes Industrieunternehmen, internationale Märkte, technologische Substanz und mit CNC ein Umfeld, das mich seit langem begleitet.

Dazu kommt die Nähe zu verschiedenen Industrien wie Medizintechnik, Uhrenindustrie oder Aerospace. Genau diese Verbindung hat die Rolle für mich besonders interessant gemacht.

Welche Werte und Erfahrungen haben Sie persönlich und in Ihrer beruflichen Laufbahn besonders geprägt?

Geprägt hat mich vor allem die Zeit in der Fertigung. Dort lernt man früh, was Präzision, Verantwortung und saubere Arbeit im Alltag bedeuten. Das hat meinen Blick auf Unternehmen bis heute stark beeinflusst.

Im Mittelstand steckt oft enorme Stärke in Technik, Innovation und Umsetzung. Mit den Jahren ist für mich aber immer klarer geworden, dass diese Stärke heute noch enger mit dem verbunden werden muss, was Kunden wirklich brauchen.

Gerade auch in Zeiten von Digitalisierung und KI bleibt für mich deshalb der Mensch zentral: zuhören, verstehen, Anwendungen einordnen und aus Technologie echten Nutzen machen.

Was ist Ihnen grundsätzlich wichtig – auch jenseits Ihrer beruflichen Verantwortung?

Ich trenne das nicht so stark. Letztlich geht es für mich immer darum, Verantwortung zu übernehmen, verlässlich zu sein und Dinge sauber zu Ende zu bringen.

Entscheidend waren vor allem die Jahre, in denen vieles parallel lief – Arbeit, Weiterbildung, das Studium und wirtschaftliche Krisen. Solche Phasen zeigen einem ziemlich klar, wie sehr man etwas wirklich will und ob man auch dann dranbleibt, wenn es anspruchsvoll wird.

Sie haben in verschiedenen Regionen weltweit gearbeitet. Wie hat das Ihren Blick auf Märkte und Zusammenarbeit verändert?

Ich hatte früh die Möglichkeit, in verschiedenen Regionen zu arbeiten, unter anderem in Asien und den USA. Dabei merkt man schnell, dass vieles von dem, was man selbst für selbstverständlich hält, kulturell geprägt ist und nicht überall gleich funktioniert.

Man lernt, mit unterschiedlichen Erwartungen, Arbeitsweisen und Kommunikationsformen umzugehen. In manchen Regionen steht zunächst die persönliche Beziehung im Vordergrund, bevor über das Geschäft gesprochen wird. Das verändert den eigenen Blick.

Und man lernt vor allem, die eigene Sichtweise immer wieder zu hinterfragen. Diese Offenheit ist im internationalen Geschäft entscheidend. Der deutsche Maschinenbau ist lange mit einem sehr starken Selbstverständnis aufgetreten. Heute reicht es nicht mehr, nur ein gutes Produkt zu haben. Die Märkte sind anspruchsvoller geworden, der Wettbewerb globaler. Lösungen müssen zum Markt passen, nicht umgekehrt.

Was waren für Sie die größten Herausforderungen in Ihren bisherigen Führungspositionen?

Wirklich prägend sind oft nicht die einfachen Jahre, sondern die schwierigen. Im Laufe meiner Karriere habe ich mehrere wirtschaftlich anspruchsvolle Phasen als Führungskraft erlebt – von der Finanzkrise bis zur Corona-Zeit.

Dann geht es plötzlich um sehr konkrete Themen: Liquidität sichern, mit Kurzarbeit umgehen, Service unter schwierigen Bedingungen aufrechterhalten und gleichzeitig handlungsfähig bleiben.

Solche Situationen schärfen den Blick für das Wesentliche. Sie zeigen, wie wichtig Klarheit, Zusammenarbeit und ein kühler Kopf sind – und auch, dass man in solchen Phasen den Optimismus nicht verlieren darf.

Was ist Ihnen in der Zusammenarbeit im Team, mit Kolleginnen und Kollegen besonders wichtig?

Mir ist wichtig, dass Menschen wissen, worauf es ankommt, und dann auch Verantwortung übernehmen können. Gute Zusammenarbeit entsteht für mich dort, wo Klarheit, Vertrauen und offene Kommunikation zusammenkommen.

Ich halte wenig von Führung, die alles zentral steuern will. Entscheidend ist, dass Ziele klar sind, Informationen geteilt werden und Teams in die Lage versetzt werden, gute Entscheidungen selbst zu treffen.

Genauso wichtig ist mir die Art der Zusammenarbeit: respektvoll, direkt und lösungsorientiert. Gerade in einem industriellen Umfeld mit unterschiedlichen Funktionen und Perspektiven entsteht Stärke oft dann, wenn Menschen gut über Bereiche hinweg zusammenarbeiten und nicht in Silos denken.

Wie haben Sie die CHIRON Group bislang aus externer Perspektive wahrgenommen?

Für mich war die CHIRON Group immer ein sehr relevantes Unternehmen im internationalen CNC-Umfeld. Vor allem in anspruchsvollen Anwendungen, technologischer Kompetenz und industrieller Substanz war die CHIRON Group immer klar sichtbar.

Ich bin dem Unternehmen in unterschiedlichen Kontexten begegnet – auf Messen, im Austausch mit Kunden und auch im direkten Marktumfeld. Dabei ist immer wieder deutlich geworden, dass die CHIRON Group weit mehr ist als nur ein klassischer Maschinenbauer: Die Stärke liegt auch in Automation, Turnkey und in der Fähigkeit, komplexe Anforderungen auf hohem Niveau zu lösen.

Gleichzeitig hatte ich schon von außen den Eindruck, dass manche dieser Stärken in bestimmten Märkten noch sichtbarer werden könnten – etwa in der Medizintechnik, im Aerospace-Bereich, in Teilen der Elektrotechnik, bei Anwendungen rund um moderne Datacenter oder in der Feinmechanik, zum Beispiel in der Uhrenindustrie. Genau darin liegt aus meiner Sicht eine große Chance für uns.

Mit welcher Herangehensweise starten Sie in Ihre ersten Monate bei der CHIRON Group?

Kurz gesagt: Aktion ja, Aktionismus nein. Mir geht es am Anfang vor allem darum, das Unternehmen und die Menschen wirklich kennenzulernen.

Dazu gehört für mich, Zeit vor Ort zu verbringen – in der Fertigung, in der Montage, in der Applikation und im direkten Austausch mit den Teams. Ich möchte verstehen, wie Dinge heute funktionieren, wo die Stärken liegen, was Kunden erwarten und an welchen Stellen wir ansetzen können.

Nachhaltige Entwicklung entsteht aus meiner Sicht nur auf einer soliden Grundlage. Wenn man zu Beginn in das Verständnis für das Unternehmen, seine Kunden und seine Menschen investiert, schafft das Vertrauen und eine deutlich bessere Basis für die nächsten Schritte.

Wie schaffen Sie außerhalb des Berufs einen Ausgleich zum Arbeitsalltag?

Zeit mit der Familie ist für mich der wichtigste Ausgleich. Darüber hinaus versuche ich, Bewegung und Sport fest in den Alltag einzubauen, meistens morgens.

Mit Teilen der Familie in Vorarlberg und als halber Österreicher habe ich zudem eine enge Verbindung zu den Bergen. Natur, Bewegung und Sport sind für mich der Ausgleich, der sich neben Beruf und Familie am besten in den Alltag integrieren lässt.

Sie sind durch Podcasts und Veröffentlichungen auch außerhalb des klassischen Industrieumfelds sichtbar. Welche Rolle spielt dieser Austausch für Sie persönlich?

Man kann aus fast jedem Austausch etwas lernen. Gerade als CEO ist es wichtig, Menschen im und außerhalb des Unternehmens abzuholen und unterschiedliche Perspektiven wirklich zu verstehen.

Hinzu kommt, dass der Bereich CNC und Werkzeugmaschinen zwar sehr viele Menschen indirekt berührt, aber längst nicht jedem unmittelbar bekannt oder zugänglich ist. Umso wichtiger ist es, über unterschiedliche Formate verständlich zu machen, worum es dabei eigentlich geht und was Industrie, Technologie und gute Zusammenarbeit konkret leisten können.

Der kürzlich erschienene Beitrag der CHIRON Group bei »Welt der Wunder« ist dafür ein gutes Beispiel. Solche Formate helfen, Menschen und Kunden zu erreichen, die man über klassische Branchenkommunikation oft nicht erreicht. Davon braucht es aus meiner Sicht mehr – bei der CHIRON Group, aber auch in der Industrie insgesamt.